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媒体视角 | 走进一汽-大众①:从“生”到“死”,打造产品全生命周期闭环

2021-09-27


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“白露”之后的长春日渐凉爽,位于安庆路5号的一汽-大众汽车企业气氛热烈。多处“30周年”海报骄傲地诉说着企业历史和成绩。


自1991年成立30年来,一汽-大众不断发展完善,实现了从开拓者到引领者的跃迁蜕变,也带动了中国汽车产业高质量发展。


2021年上半年,一汽-大众累计终端销量达107万辆,同比增长22.5%,将第二名甩的更远,也是唯一销量过百万的乘用车企业。


过去30年里,一汽-大众何以基业长青、持续领先?汽车业大幅转型的当下,领头羊又该如何与时俱进?带着系列疑问,“人汽”传媒记者走进一汽-大众,通过与多部门以及关联企业的实地采访,探寻产业激烈变革的当下,一汽-大众如何以电动化和数字化为抓手,抓住时代发展机遇,三十而立、再起新局。


01. “探”的越来越前,“管”的越来越多


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尽管“直到”2007年才成立,但产品管理部已成为一汽-大众三大核心部门之一。未来引进什么车型,产品是否继续做下去,都要由产品管理部提供决策依据。不同于最初的拿来主义,一汽-大众如今已具备相当的产品定义、产品开发能力。


一汽-大众产品管理部部长张之昧颇有感触地告诉笔者,合资企业原来更多的是从国外引进技术,外资方并不希翼合资企业开发部门有太大的发展,但在一汽-大众却呈现出不一样的气象。相当部分产品,包括捷达品牌VA3、大众品牌宝来,正是由一汽-大众独立自主开发。


“没有疫情的情况下,大家每年都去两次狼堡参加‘造型日’活动,大家会拿出大家的方案。虽然现在新车都挂着大众logo,但有相当一部分都是大家的方案。”


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一汽-大众产品管理部部长 张之眛


向纯电动车转型为一汽-大众提供了更大可发挥的空间。引入ID.系列纯电动车,不仅需要像从前一样在生产、技术、质量等方面保证产品的成熟,更要深入洞察中国用户的特殊需求,在充电、智能网联等全新的领域进行研发和运营,与大众总部商讨新的商业合作模式来增强用户的使用黏性。


张之昧自豪地说:大家现在需要根据企业战略制定产品战略,通过整合开发、生产、营销、售后等环节和跨部门资源,实现以用户为中心的产品全生命周期管理。


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何谓全生命周期管理?简单来说就是从生到死全过程都要管,生,为什么要生?死,得要有死亡证明。基于大众集团产品流程,产品管理部的业务主要分为产品战略、产品诞生(产品定义、方案开发及生产启动)和产品修饰,三大阶段,五个子阶段。


一汽-大众产品管理部MEB平台部长王雪峰告诉大家,最大的变化体现在三点:工作越来越靠前,做的越来越多,量越来越大。“以前大家干的都是LF(生产合格产品)里程碑点后面的活,慢慢地在往前探,现在已经探到产品定义阶段了。”


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一汽-大众产品管理部MEB平台部长 王雪峰


在不少业内人士看来,ID.系列在中国市场遭遇“水土不服”,在于德国大众更加关注产品的成本、质量,却忽视了中国用户对于体验和服务的个性化需求。


“在欧洲,电动车是节能环保的出行工具;在中国,它更像是智能电动大玩具”,王雪峰直言,“在数字时代中成长起来的中国Z世代消费群体,对电动车提出了很多的新需求。但由于疫情原因,德国狼堡的负责人无法来到中国,很难理解中国用户,特别是年轻人的诉求”。一定程度上,疫情阻碍了德国人对于中国社会日新月异的智能化发展,从而产生了一定程度的脱节。


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人们印象中,德国人对于质量的苛求也反映在对产品的极度自信。30年前,捷达生产过程中一个螺丝钉都不允许更换,但随着中国汽车在智能电子时代快速发展起来,这让合资企业的中方有了更多发挥的余地。


随着产品管理职能延伸,一汽-大众自主开发能力也在与时俱进的增加。一汽-大众总经办主任薛松先容,如果说以往一汽-大众产品传承的是德系基因,如今自己开发的新技术、新装备也是在德系基因基础上,真正保证品质的才装备到车上。


据了解,一汽-大众正与德国大众持续探讨MEB平台4款车的进化开发,共同探讨前期的装备定义、技术方案,同时也在加速产品布局。目前,一汽-大众旗下在市场上共有32款车型,包括揽境、探岳等,这些都是专门针对中国开发、欧洲没有的车型,从中体现出一汽-大众的前端产品定义和统筹战略能力。


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张之昧说:“大家定义一个场景,功能不损失,质量能保证,谁能用最低的成本帮我开发出来,大家就能通过大部分认证。”而供应商也不再局限于以往的大牌企业,越来越多的国内企业纳入采购视野。有了竞争,成本也就能降下来。


02. 过去没人干过,摸着石头过河


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不仅是职能前置、功能多元,商业模式也在悄然发生改变。和大多数合资企业一样,一汽-大众以往利润大多来自于传统的造车卖车,但未来的利润将更趋多元。


过去,卖完一辆车基本意味着大家和消费者之间关系的结束;如今,只是故事的开始。通过搭建充电、电池回收以及App升级等全生态的服务,与客户在后续的售后服务中黏性更强了,包括App升级、互联网服务等,服务项目和内容增加,商机更多了,也会产生新的利润点。


最新的案例来自于合作开发。少为人知的是,包括部分智能驾驶模块开发等,一汽-大众已能够做到与德国大众常识产权共享,倘若这些模块应用于中国以外的全球市场,一汽-大众将收取相应的常识产权费。


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应该说,网联化与智能驾驶的发展,正潜移默化地改变以往的产品管理模式。针对市场对车机智能和自动驾驶等方面的需求,一汽-大众成立了FBD(Future Business Development未来商业开发部),同时也成立了摩斯智联。通过MQB部分项目MOSC的开发,迅速提升App开发能力。最终目标是:将传统的生命周期管理(LCM)衍生为数字化生命周期管理,未来每年预计通过4次OTA,向客户提供功能的升级与更新。


业务职能前置也好,创造新的利润点也好,一汽-大众筹划并正在实施的,并不是一件容易的事。特别是冲在前面的产品管理部,某种意义上正是一个开路先锋——过去没有人干过,更无从谈经验和方法,只能是摸着石头过河,经验和教训一起收。


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汽车业大变革时代,智能电动车作为一个“新物种”,从产品开发、商业模式以及盈利来源,都给以往传统观念、成功经验带来巨大冲击。值得关注的是,作为国内最大最成功的乘用车企业,一汽-大众并没有躺在过去的成绩簿里固步自封,而是从产品管理的底层逻辑上锐意改革、常变常新,既增加了自主自强的开发与管理能力,更丰富了合资企业的内涵。


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